編者按/ 富士康一直備受各界關注,是全世界公認的“代工之王”,旗下不僅有全球最大的蘋果iPhone手機生產(chǎn)基地,也有全球最大的PC、平板電腦等生產(chǎn)園區(qū)。
據(jù)富士康方面提供給《中國經(jīng)營報》記者的資料,其目前在中國大陸已擁有40多個產(chǎn)業(yè)基地,在全球擁有800多家子公司和派駐機構(gòu),連續(xù)7年位居世界500強前三十,高峰期擁有百萬名員工。2021年,集團營收約1.35萬億元人民幣,同比增長11.92%;進出口總額占中國大陸進出口總額約3.6%。
富士康的一個生產(chǎn)園區(qū)就可能聚集著數(shù)十萬名員工,園區(qū)里面不僅有廠區(qū)和宿舍,還有超市、醫(yī)院、影院等各種生活設施,完全是一個“小社會”。這個“小社會”運營所產(chǎn)生的能量極大,其所代工生產(chǎn)的iPhone等產(chǎn)品,可能數(shù)周時間內(nèi)需求量就達上千萬部。
幾十年間,富士康如何從中國臺灣的一艘小舢板逐漸成長為年營收超萬億元、躋身世界500強前三十的艨艟巨艦?富士康獨特的代工模式又是如何運作的?本期商業(yè)案例將梳理和探究“代工之王”富士康崛起背后的秘訣。
1.發(fā)展 代工模式的興起
“看得見的土地我全要了?!敝钢媲耙黄_闊的荒草地,鴻海及富士康的創(chuàng)始人郭臺銘豪邁地對深圳當?shù)氐恼賳T說。
郭臺銘依然清晰記得1988年第一次到中國大陸深圳考察的經(jīng)歷,不過他可能不會想到這會是富士康傳奇式增長的開始。彼時他創(chuàng)立的鴻海經(jīng)過十多年的摸爬滾打剛小有所成,員工人數(shù)超1000,營業(yè)額突破2.5億元人民幣。
20世紀80年代中國臺灣經(jīng)濟起飛,土地和用工成本也節(jié)節(jié)攀升,同一工種用工成本是中國大陸的5倍以上,而當時中國的改革開放正在迅速推進,還出臺了各種優(yōu)惠政策鼓勵臺商赴大陸投資興業(yè)。
當時的深圳處于中國改革開放的最前沿,百廢待興,到處是建設工地,對資本和工業(yè)建設十分渴求,而深圳的廉價土地和勞動力,也成為嗅覺敏銳的淘金客們的全新機遇。
深圳以“深圳速度”極大地回饋了包括郭臺銘在內(nèi)的這批臺商投資者。1988年富士康在寶安西鄉(xiāng)只有百來人的簡陋廠房,1992年搬到深圳黃田的新工廠,1996年6月,只花了4個月建成的富士康龍華園區(qū)正式投入使用?!斑@不再是一個帳篷了,而是一個沒有漂泊感的家?!惫_銘表示。
鴻海第一次設立了打造“世界級企業(yè)”的目標,為了方便進行國際營銷,“FOXCONN”品牌誕生,中文音譯為“富士康”。
基于代工模式內(nèi)在屬性及要求,富士康一直在尋找代工的最佳落腳地,先是從深圳往其他沿海城市,再從沿海往中西部轉(zhuǎn)移。富士康山西太原園、湖北科技園、河北廊坊科技園、重慶科技園、四川成都科技園等相繼開工投產(chǎn)。
而更大的手筆則是在中部的河南鄭州,2008年鄭州為富士康規(guī)劃了近10平方公里的場地,相當于1400個標準足球場大小,還包括各種優(yōu)惠政策、交通物流優(yōu)勢、航空港綜合保稅區(qū)優(yōu)勢等?!拔抑詫a(chǎn)業(yè)選擇在鄭州,是因為我看上了這里的飛機場、人口和位置?!惫_銘表示。
富士康的鄭州園區(qū)是全球最大的蘋果手機生產(chǎn)基地,成都園區(qū)是全球最大的蘋果iPad生產(chǎn)基地,武漢園區(qū)是全球最大的臺式電腦生產(chǎn)基地,重慶園區(qū)是全球最大的筆記本電腦生產(chǎn)基地,不一而足。富士康占據(jù)著全球代工生產(chǎn)版圖中的最大一塊。
至此,富士康終于成為中國臺灣代工產(chǎn)業(yè)模式崛起的典型代表。
20世紀90年代以來,經(jīng)濟全球化進一步提速,發(fā)達國家的勞動力成本持續(xù)上升的同時,行業(yè)內(nèi)競爭日益加劇,逐漸將產(chǎn)業(yè)鏈下游低利潤環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到具有優(yōu)勢的發(fā)展中國家和地區(qū)。
中國臺灣等亞洲四小龍抓住這個難得的發(fā)展機遇,通過為歐美發(fā)達國家加工制造的方式融入到全球價值鏈體系中,崛起了以富士康、臺積電等為首的一大批代工巨頭,美國資本技術研發(fā)+品牌設計、臺資代工制造的模式,把日本和歐洲的同行打得找不著北,并逐步退出競爭之列。
顧名思義,代工就是將公司產(chǎn)品的制造組裝交給專業(yè)的代工商去做,這樣可以集中自身優(yōu)勢,規(guī)模生產(chǎn),降本增效。代工模式是經(jīng)濟全球化和分工合作、高效生產(chǎn)的時代產(chǎn)物。
也正因此,高效率、高運轉(zhuǎn)是代工行業(yè)的基本特點。國際客戶對代工企業(yè)的交貨期與交貨質(zhì)量有近乎苛刻的規(guī)定,誰能從接單到交貨一氣呵成,按期保質(zhì)保量交貨,誰就能在競爭激烈的代工業(yè)中占得先機。所以,代工企業(yè)的工人為了“趕單”而長時間、高強度加班生產(chǎn),已成為常態(tài)。
同時,由于代工企業(yè)處于全球產(chǎn)業(yè)鏈的末端,而代工委托方多是蘋果、戴爾、惠普這樣的國際巨頭,早就把各項成本費用算得清清楚楚,也有一整套成本控制機制,因此代工更多是掙加工費和辛苦錢,代工從業(yè)者對人力、原材料的成本十分敏感,不斷找尋成本更低的代工地和人力。
從1988年誕生伊始到現(xiàn)在,雖然中間也有眾多的業(yè)務布局調(diào)整及變化,但富士康的核心主業(yè)一直是電子產(chǎn)品的代工,從未偏離這個主航道。也正是持續(xù)多年對這個領域的專注和精研,成就了富士康“代工之王”的美譽。
雖然富士康同時還為索尼、戴爾、惠普、IBM、摩托羅拉、東芝等IT巨頭代工生產(chǎn)大量產(chǎn)品,但蘋果才是富士康最重要的客戶,占據(jù)著其整體營收的半壁江山。可以說,這些年蘋果公司的崛起讓富士康搭上了高速發(fā)展的順風車,兩者事實上已發(fā)展成為“一榮俱榮、一損俱損”的共生關系。
郭臺銘與現(xiàn)任蘋果CEO蒂姆·庫克相識已近30年。1998年,庫克擔任運營主管時,第一份工作就是調(diào)整蘋果的制造和銷售網(wǎng)絡,優(yōu)化成本控制和生產(chǎn)周期管理。在此期間,雙方建立了密切的合作關系。1999年,富士康開始為蘋果生產(chǎn)Mac框架。2001年,受益于蘋果iPod的火爆,鴻海營業(yè)額超過了臺積電。
正是在這些頂級客戶的合作與鞭策下,富士康的代工制造愈發(fā)精益成熟。應該說,蘋果不僅給富士康提供了最大的營收和利潤來源,也不斷地鞭策和推動著富士康生產(chǎn)管理精益求精。不過對于富士康來說,公司也不得不承擔蘋果自身業(yè)績下滑和訂單轉(zhuǎn)移帶來的損失。
代工模式最突出的一個特點就是利潤率一直偏低。雖然富士康的代工客戶如蘋果、索尼、任天堂等主要電子產(chǎn)品廠商的利潤率在30%左右甚至更高,但多年來富士康的利潤率多在5%~10%徘徊,2021年富士康的利潤率更是只有3%左右。
因此尋求多元化轉(zhuǎn)型,擺脫對蘋果和代工的依賴是富士康的必要舉措。
為了能自主吃上肉,更為了擺脫代工的低端制造的偏見印象,富士康也一直在緊隨時代作戰(zhàn)略調(diào)整。隨著手機等消費電子行業(yè)增速不斷下滑,富士康的代工業(yè)務持續(xù)承壓,為此,富士康正在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、半導體、顯示、新能源汽車等領域加速布局。
鴻海及富士康新董事長劉揚偉本身就是半導體業(yè)務出身,深受郭臺銘倚重。不過,后郭臺銘時代的富士康,要同時面對業(yè)績下行、新出路探索以及愈發(fā)內(nèi)卷的代工競爭市場,能否應對和轉(zhuǎn)型,一切都還是未知數(shù)。
2.模式 eCMMS垂直整合商業(yè)模式
全球的代工企業(yè)成百上千,富士康何以從趨于白熱化的競爭中殺出重圍,成為最后站在山巔的“代工之王”?
富士康曾這樣總結(jié)自己多年來的迅速成長和成功:之所以能由名不見經(jīng)傳的地區(qū)企業(yè)“在壓力中被迫創(chuàng)新、在成長中勉強傳承、在運氣中連番躍升”,最終蛻變成如今全球代工服務領域的龍頭,不僅靠著富士康強大的執(zhí)行力及全體員工的共同努力,也是由于集團的核心競爭力——獨具特色的五大產(chǎn)品策略及自創(chuàng)的垂直整合商業(yè)模式eCMMS(Component組件、 Module模塊、Move移動、 Service服務)。
通常而言,電子制造代工有三種路徑模式。第一種是OEM,即原始設備制造商,也叫代工、貼牌生產(chǎn)。OEM模式又可以分為兩種,一種是純代工,客戶提供設計圖紙、材料乃至設備,自己只負責加工;另一種是帶料代工,除了加工之外,還提供全部或部分材料采購服務。OEM模式無需承擔庫存風險,但是技術含量和毛利率也較低,就是賺加工費和血汗錢。
第二種是ODM,即自主設計制造商。結(jié)構(gòu)、外觀、工藝等主要由代工廠自主開發(fā),客戶看中了,拿回去直接或者稍微改造后貼上自己的品牌出售。ODM模式需要強大的設計能力,技術含量比較高,毛利率也較高,除了加工費,主要是掙設計費。
富士康在數(shù)十年的代工之路上持續(xù)“打怪升級”,吸收了這兩種模式的精華,自創(chuàng)了eCMMS模式。在這種模式下,富士康提出了“一站式”訂購的概念,類似于大家熟悉的“拎包入住”。
組件(Component)是一個模塊最基本的構(gòu)成元素;模塊(Module)是一件產(chǎn)品的一個部分、子系統(tǒng);第二個“M”是Move,即移動速度,從組件到模塊再到產(chǎn)品,富士康都能保證快速的整合速度,提供高效率和低成本的服務,類似于軍事上那種“機械化快速反應部隊”。
“S”即Service,指服務。不僅是設計服務,參與客戶的設計過程,還有對客戶提供包括物流和售后等全方位的服務。而第一個字母“e”,主要指用ERP系統(tǒng)完成物流和信息流的整合,打通電子制造服務產(chǎn)業(yè)鏈。
電子產(chǎn)品的生命周期短,迭代更新很快,所以對效率的要求極高。在eCMMS模式下,富士康能快速整合上中下游產(chǎn)業(yè)鏈,從前端的設計到組件、模塊再到組裝、交貨,迅速反應、一氣呵成,并且能保質(zhì)保量。
正所謂“天下武功,唯快不破”。富士康把效率發(fā)揮到了極致,并鍛造出一條全球3C電子行業(yè)最短的供應鏈,構(gòu)成了富士康的核心競爭力。按照富士康的說法,這種優(yōu)勢可以讓富士康的客戶享有全球最優(yōu)化的速度、質(zhì)量、工程服務、彈性及成本等“全方位成本優(yōu)勢”。
富士康能成為“代工之王”,早期是用同業(yè)難以想象的價格搶單的,被稱為“赤字接單、黑字出貨”的運營模式。從管理和財務管控方法中要效益,讓對手心驚膽寒,卻讓客戶喜笑顏開。
這讓富士康也得以成功吃下當時各領域巨頭的最大份額訂單,如電視機時代的夏普、索尼,PC時代的英特爾、IBM,手機時代的諾基亞和蘋果等。
也因如此,eCMMS模式此前也曾被《亞元》雜志譽為最佳企業(yè)策略,而被同行業(yè)企業(yè)競相借鑒模仿。不過,隨著規(guī)模逐漸增大,富士康低成本優(yōu)勢在慢慢退化,也曾一度因為價格競爭而被競爭對手搶奪商機。由此,富士康的降本增效戰(zhàn)略勢在必行。
3.執(zhí)行 軍事化管理和極致執(zhí)行力
有了好的制度和模式,但沒有好的執(zhí)行都會成為空中樓閣。面對這些百八十萬人的大工廠和高度標準化的操作體系,什么樣的管理模式會最大化提升效率?
一家企業(yè)的管理模式很大程度上會打上創(chuàng)業(yè)者的烙印,而創(chuàng)業(yè)者的個人性格則來源于閱歷,曾在軍隊服役的郭臺銘,將軍隊的強硬作風引入了企業(yè)。自1974年以來,郭臺銘一直就是鴻海富士康的核心和靈魂,雖然2019年已退居二線,但至今依然深深影響著這家公司。郭臺銘本人強悍、干練、節(jié)制的個性,也深刻影響著富士康的企業(yè)文化,滲透在企業(yè)管理的各個角落。
在郭臺銘個人的強勢影響下,富士康逐步形成了以下屬對其忠誠為基礎、服從于整體發(fā)展戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu),以及嚴格的目標管理體系,郭臺銘通過自身強勢的管理風格和積極的內(nèi)部教育塑造了富士康的執(zhí)行力。
多份關于富士康管理的研究報告顯示,郭臺銘對富士康實行軍事化管理,軍隊里賞罰分明的方式也被引入富士康。據(jù)說,此前富士康常設“檢討制”和“集合訓話制”;每周業(yè)務檢討,每日交接班集合訓話,常有工人會被訓到哭。
不過這種長期、大量的重復性操作和軍事化管理,也會給工人帶來較大的生理和心理壓力。在2010年的員工13連跳事件后,富士康的代工模式和工廠遭遇了很多質(zhì)疑。所有這些都促成了富士康此后的一系列調(diào)整和轉(zhuǎn)變,比如安裝安全網(wǎng)、聘請咨詢師、適當提高福利以及不斷優(yōu)化管理體系等。
制造一臺iPad,就需要經(jīng)過325雙手裝配5天的時間,這是此前美國ABC電視臺探秘富士康工廠得出的數(shù)據(jù),成千上萬雙手以快速的節(jié)奏在傳送帶的“河流”中操作,每一次操作都在給這些冰冷設備的一個微小部分注入生命。
在代工模式下,自動化流水線生產(chǎn)能保證最高的穩(wěn)定性和效率。在這些流水線上,每名員工只負責某一特定工序,甚至只負責某一動作。在富士康的工廠里,車間工人1小時可以軋制1萬個iPad的鋁制外殼,一個女工每班(12小時)要為3000個iPad外殼清除毛刺。
同時,對于富士康的代工廠中大規(guī)模的自動化流水線來說,需求和產(chǎn)量最好是保持在一個穩(wěn)定水平上,這樣可以讓工廠穩(wěn)定、有節(jié)奏地運行。但實際上,所有產(chǎn)品的需求都在不斷變化,甚至是劇烈波動。
比如蘋果新品多在每年秋季的9月份發(fā)布,蘋果產(chǎn)品每年的9、10月份的需求量是最大的,像每代iPhone新品發(fā)布時,可能一周時間內(nèi)新品的需求量就達到1000萬部。這對富士康的挑戰(zhàn)無疑是巨大的,不僅要保持生產(chǎn)的節(jié)奏和穩(wěn)定性,也要保持對產(chǎn)能需求隨時調(diào)整變化的靈活性;不僅要在短時間內(nèi)迅速提升產(chǎn)能,也要盡可能控制成本和保證良品率,減少殘次品的產(chǎn)出。
為了保證這樣大規(guī)模員工及產(chǎn)線高效工作,富士康建立了一整套復雜的管理體系,也推出了分工嚴密、層級分明的員工管理制度。對員工分為管理職位、薪資資位、崗位職系三條線管理,以多重標準考核員工和定崗定編。
據(jù)一位富士康內(nèi)部員工介紹,公司奉行職位與資位并行的路線。從職位來說,員工一級簡稱員一,一直到員二、員三,再上面是工程師一級,簡稱師一,一直到師二十,據(jù)說郭臺銘本人就是師二十。應屆大專、本科、研究生分別對應師一、師二、師三。而隨著資位的上升,會配上組長(師三或師四)、課長(師五)、專理、經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理、副總裁等之類的職務。
為了有效應對越來越多的訂單,1995年,富士康在企業(yè)整合后首推事業(yè)處制,一舉盤活了組織活力,而BAT等巨頭的事業(yè)部制改革大多是在2005年后的事情了。一個事業(yè)群的級別就可能高達12層,富士康有10多個這樣的大事業(yè)群,之間還存在內(nèi)部競爭,每年都要根據(jù)業(yè)績進行排名。
觀察
“全成本領先”依然是代工行業(yè)的競爭優(yōu)勢
從一家民營小廠到全球“代工之王”,富士康的崛起創(chuàng)造了一個奇跡。
首先,富士康足夠幸運,它同時趕上了全球分工深化、代工模式崛起和消費電子產(chǎn)業(yè)興起兩個歷史機遇,并搭上了“蘋果號”史詩性增長的極速列車;其次,富士康有足夠的實力,無論是其開創(chuàng)的eCMMS模式、外部搶單+內(nèi)部搶單的競爭模式,還是郭臺銘帶給富士康的極致執(zhí)行力,都讓其實現(xiàn)了“客戶需求的即時響應”和“全成本領先”的競爭優(yōu)勢,讓郭臺銘可以自負地說出:“只有我能做”。
最終在全球產(chǎn)業(yè)變遷的浪潮中,伴隨著消費電子產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)的繁榮,富士康逐步確立了代工廠的全球霸主地位。
富士康30多年的代工制造過程中,積累并形成的獨特的管理方法及模式值得其他企業(yè)學習,但也暴露出了很多問題值得反思和借鑒。近年來遭受的業(yè)績增長困境以及個位數(shù)的利潤水平,從側(cè)面說明富士康這么多年一直未能有效突破其固有的代工模式局限。
同時,以立訊精密等為代表的眾多OEM廠商的成長,雖然在短時間內(nèi)還無法撼動富士康的地位,但是隨著它們一步步蠶食代工市場份額,富士康的競爭壓力與日俱增。內(nèi)外交錯的壓力,倒逼富士康開啟了艱難的轉(zhuǎn)型。
從目前看,多方出擊的富士康的轉(zhuǎn)型算不上順利,不過那又如何呢? BAT都在向別家后院滲透蠶食,但最終都證明最擅長的領域還是自己的本業(yè),正如搜索之于百度、網(wǎng)購之于阿里、社交之于騰訊,每個人和企業(yè)都有其歷史局限和使命。
圍繞著代工模式和富士康,一直也有著大量爭議,“低端加工”“血汗工廠”等不一而足。而在國際關系及貿(mào)易形勢日趨復雜的背景下,富士康等巨頭的一舉一動都會被置于放大鏡下,接受公眾的審視和評判,任何風吹草動都可能會惹來爭議和口水戰(zhàn)。
雖然富士康伴隨著中國市場的成長,迅速崛起并站上山巔,但代工模式本身的特性,也決定了富士康等代工業(yè)務部分向成本更低的東南亞、印度等轉(zhuǎn)移。這是一個很難逆轉(zhuǎn)的趨勢。
縱觀諸多亞洲地區(qū)的產(chǎn)業(yè)成長歷程,基本都是通過OEM代工方式加入全球價值鏈體系中,并通過代工模式下的技術和管理水平的積累,再逐步向高附加值的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)和微笑曲線兩端遞進。撇開一些問題和爭議,我們完全可以學習它們的成功經(jīng)驗,培養(yǎng)產(chǎn)業(yè)技術工人、培育產(chǎn)業(yè)供應鏈,拓寬企業(yè)視野,倒逼企業(yè)創(chuàng)新求變,來完成我國的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級。
記者吳清
來源:中國經(jīng)營報
網(wǎng)站簡介 / 廣告服務 / 聯(lián)系我們
主辦:華夏經(jīng)緯信息科技有限公司 版權(quán)所有 華夏經(jīng)緯網(wǎng)
Copyright 2001-2024 By 612g.cn