中國鐵建地產(chǎn)華東公司深化國企改革三年行動：改革蹄疾步穩(wěn) 發(fā)展活力更足

國企改革三年行動以來，中鐵地產(chǎn)華東公司在中鐵地產(chǎn)集團整體導向下，通過廣泛對標競業(yè)，發(fā)現(xiàn)公司在架構(gòu)層級、項目組織管控模式上靈活性相對偏弱。內(nèi)部組織盤點及員工調(diào)研也反映出“區(qū)域-事業(yè)部-項目公司”三級組織存在部分職能重復、流程冗長、項目能動性低等問題，落實國企改革三年行動勢在必行。三年來，該公司黨委聚焦國企改革三年行動目標任務(wù)，按照“以業(yè)務(wù)為導向做強區(qū)域，以操盤手為中心做好項目組”的原則，深入推進國企改革三年行動，進一步激發(fā)組織活力、提高組織效能，企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的動力更加強勁。

把好“方向盤”，黨的引領(lǐng)為高質(zhì)量發(fā)展賦能

該公司把黨的領(lǐng)導融入到公司治理各環(huán)節(jié)，明確黨委在決策、執(zhí)行、監(jiān)督各環(huán)節(jié)的權(quán)責和工作方式，促進黨的領(lǐng)導和公司治理深度融合，持續(xù)完善黨委會、經(jīng)理層議事規(guī)則。嚴格落實“三重一大”決策和黨委前置研究制度，厘清各治理主體的權(quán)責邊界，促進決策清單化、透明化。

2020年至今，該公司召開黨委會83次，共研究審議經(jīng)營、選人用人、融資、改革發(fā)展等重大事項734項，公司黨委“把方向、管大局、促落實”的領(lǐng)導核心作用、經(jīng)理層的經(jīng)營管理作用得到了充分發(fā)揮。

哪里最艱難，哪里就有黨旗在飄揚;哪里最需要，哪里就有共產(chǎn)黨人的身影。三年來，該公司堅持黨建與生產(chǎn)經(jīng)營同謀劃、同部署、同推進、同考核，圍繞重難點工作，持續(xù)推進“黨建+”工程，打造“活力華東·共襄美好”特色黨建品牌，形成了“1+5”特色黨建堡壘工程，切實把黨建服務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營的要求落在實處。

緊扣“發(fā)力點”，組織體系優(yōu)化破除發(fā)展瓶頸

改革“一子落”，發(fā)展“滿盤活”。

管理層級多、人員多、效率低、行政化色彩濃厚……在企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的征程中，如何破除這些阻礙發(fā)展的沉疴舊疾?

發(fā)展出題目，改革做文章。該公司面向市場化需要，按照現(xiàn)代企業(yè)管理要求和集團公司的總體導向，推行扁平化管理，撤銷了愈發(fā)行政化的城市事業(yè)部，優(yōu)化實施“區(qū)域公司、項目公司”兩級法人架構(gòu)模式，區(qū)域公司、項目組兩級管控模式，在核心城市成立城市黨支部，發(fā)揮基層黨組織的戰(zhàn)斗堡壘作用。將區(qū)域公司定位為“利潤中心、資源分配中心、經(jīng)營拓展機構(gòu)”，區(qū)域部門由“裁判員”“教練員”變?yōu)椤斑\動員”，為一線做好服務(wù)和支持;將項目組定位為生產(chǎn)中心、執(zhí)行機構(gòu)，建立“協(xié)調(diào)人+操盤手”的項目組管控模式，操盤手直接跟區(qū)域公司主管領(lǐng)導溝通、匯報，極大地激發(fā)了組織活力。

在組織體系優(yōu)化的同時，該公司配套機制立體，實現(xiàn)了高效管控，公司駛上“提速換擋”的快車道。

——完善運營體系。建立“1個引領(lǐng)、2個保障、4個體系、10個機制、1個支撐”的全周期運營體系，圍繞“事為中心”搭建精簡高效的權(quán)責界面和審批流程，明確主責，決策極簡高效、責任清晰，對于需快速響應、風險可控的事項權(quán)限能授盡授，減少不必要的橫向會簽和審批，審批節(jié)點控制在5步以內(nèi)的事項占比97%，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程審批“五步三天”，辦公效率更加高效。

——強化過程管控。項目快周轉(zhuǎn)能力顯著提升，華東公司2021年以來新獲取項目關(guān)鍵節(jié)點絕對周期明顯縮短，在華東區(qū)域疫情影響情況下，平均開盤周期仍提前一個月以上，其中上海趙巷項目更是成為同批次出讓地塊首個開盤項目，寧波白鶴項目較可研提前3個月開盤。同時，在復雜和困難的情況下，紹興花語江南、寧波海語天下、寧波花語江灣等重點項目推進有序有力、順利實現(xiàn)竣備。

——經(jīng)營拓展成效顯著。緊緊圍繞“一體兩翼”的發(fā)展戰(zhàn)略，積極融入中國鐵建協(xié)同經(jīng)營發(fā)展大格局中。從單打獨斗“闖市場”，到聯(lián)合發(fā)力“創(chuàng)市場”，今年上半年通過合作拿地的方式獲取了多個項目，公司貨值和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)得到補充和優(yōu)化，初步完成了一輪“騰籠換鳥”。

找準“著力點”，三項制度改革激發(fā)內(nèi)生動力

國以才治，企以才興。該公司堅持黨管干部、黨管人才，堅持正確選人用人導向，切實把抓班子、帶隊伍、聚合力擺在突出位置，制定完善了《干部任期制管理辦法》《員工職級評定管理辦法》《員工績效考核辦法》《工資總額管控辦法》等7項人事制度，抓細人員招聘、開發(fā)培養(yǎng)、監(jiān)督考核各環(huán)節(jié)工作，持續(xù)優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，提升組織效能。

8月的杭州，華東公司2022年度人才盤點正在緊鑼密鼓地進行中。該公司人才盤點工作今年5月啟動，共計盤點535人次，初步形成了本年度人員畫像分類。通過人才盤點及業(yè)績表現(xiàn)，及時進行人員的晉升、調(diào)崗、淘汰，形成工作機制常態(tài)化開展，促使人才像活水一樣流動起來。這是該公司深化三項制度改革的一個縮影。

為實現(xiàn)管理人員“能上能下”、員工“能進能出”、薪酬“能增能減”，該公司堅持業(yè)績導向、效益導向，按照以奮斗者為本、向貢獻者傾斜的理念，制定完善了組織評價、員工績效考核和薪酬分配機制，創(chuàng)新薪酬包制度，實施工資包干制和責任負責制，建立了一個團隊就是一個責任主體，一個崗位就是一種競爭擂臺的機制，開展全員考核，考核結(jié)果進行強制分布和末尾淘汰，同時鼓勵價值創(chuàng)造，對于降本增效的員工給予專項考核獎勵，引導各團隊按照業(yè)績?nèi)⌒?，主動做好人員效能管理。

該公司堅持以業(yè)績和能力為導向選人用人，公司全員“起立”、重新落位，2021年以來，根據(jù)業(yè)績考核、工作態(tài)度、個人能力等綜合表現(xiàn)情況，累計調(diào)整或退出管理人員28人，實現(xiàn)了人、崗、事相匹配，人均效能得到顯著提升。

該公司把人才選聘市場化作為深化改革的重要內(nèi)容，2022年以來引入標桿企業(yè)經(jīng)理級以上高級人才35人，同時該公司按照“釋放靈活性、增加專業(yè)性、調(diào)動積極性”的原則，深入推進營銷體系市場化改革，強化營銷市場化引才力度，2022年組建前策客研團隊、品牌團隊，蘇州、南京自渠團隊、新項目銷售團隊，新引入營銷人員153人，在營銷管理人員薪酬方面，該公司實行從績效獎金制變?yōu)閭蚪鸢?，各項目組內(nèi)傭金靈活分配，針對多項目、困難項目情況，還設(shè)置了項目難易系數(shù)和累加系數(shù)，體現(xiàn)差異化原則和多勞多得原則。與此同時，優(yōu)化考核機制，考核結(jié)果與指標完成情況掛鉤，設(shè)置末位淘汰機制，激發(fā)員工業(yè)績緊迫感。同時，該公司重點抓核心團隊建設(shè)、重用有潛力的年輕人，加大校招生和年輕人才培養(yǎng)力度，把校招生和年輕人才下沉到一線去，在重難點項目和關(guān)鍵崗位培養(yǎng)優(yōu)秀年輕員工，優(yōu)化人才隊伍結(jié)構(gòu)，合理使用好各年齡段員工。

“這就意味著，要在同樣的崗位上拉開收入差距。誰的能力強，誰創(chuàng)造的效益多，誰的收益就大?！痹摴疽晃还ぷ魅藛T這樣詮釋道。

改革風勁催潮涌，奮楫揚帆正當時。收官之年，改革任務(wù)更重要、更緊迫。中鐵地產(chǎn)華東公司將繼續(xù)發(fā)揚“逢山鑿路、遇水架橋”的鐵道兵精神，在集團公司“首創(chuàng) 實干 開放 系統(tǒng)”核心價值理念的指導下，持續(xù)鞏固和深化國企改革三年行動成果，為企業(yè)的持久健康高質(zhì)量發(fā)展不懈努力。

來源：東方網(wǎng)