臺(tái)灣裕隆三年務(wù)實(shí)轉(zhuǎn)型，執(zhí)行長(zhǎng)嚴(yán)陳莉蓮談背后秘辛

臺(tái)灣裕隆集團(tuán)執(zhí)行長(zhǎng)嚴(yán)陳莉蓮

　　華夏經(jīng)緯網(wǎng)12月29日訊：據(jù)臺(tái)灣工商時(shí)報(bào)報(bào)道，三年前嚴(yán)(凱泰)執(zhí)行長(zhǎng)病逝，嚴(yán)陳莉蓮?fù)蝗痪捅唤猩蠄?chǎng),接下裕隆集團(tuán)。三年后的今天，她繳出集團(tuán)五大上市公司全面轉(zhuǎn)盈的成績(jī)單，向外界證明，自己能勝任“裕隆隊(duì)長(zhǎng)”的角色。

　　三年壓力下的重生

　　嚴(yán)陳莉蓮回憶道，三年前裕隆面臨的是很嚴(yán)苛的環(huán)境，包括兩岸車市低迷，納智捷自主品牌表現(xiàn)未如預(yù)期，中美貿(mào)易戰(zhàn)不利總體經(jīng)濟(jì)等，造成裕隆集團(tuán)投資及營(yíng)運(yùn)上承擔(dān)極大的虧損壓力。

　　“現(xiàn)在回想起來，當(dāng)時(shí)接班的壓力是很巨大的!這不是一個(gè)舒服的位置，況且我的一雙兒女還那么小需要照顧，但想到集團(tuán)上萬名同仁及背后的家庭，我很清楚這是我責(zé)無旁貸的責(zé)任?！?/p>

　　這三年，嚴(yán)陳莉蓮面臨的就是一連串“決策的勇氣”及“執(zhí)行的魄力”。2019年進(jìn)行大規(guī)模的資產(chǎn)減損，讓集團(tuán)的汽車事業(yè)減肥、擺脫包袱;集團(tuán)策略及組織管理推動(dòng)務(wù)實(shí)轉(zhuǎn)型，調(diào)整好體質(zhì)后再出發(fā);新店裕隆城開發(fā)案以務(wù)實(shí)的原則勇敢調(diào)整腳步。

　　“這些沉重的決定及復(fù)雜的執(zhí)行，現(xiàn)在回顧起來，過程充滿艱辛，但我很高興裕隆走過來了!”

　　推動(dòng)集團(tuán)三大變革

　　嚴(yán)陳莉蓮上任后，主要做出三大變革，一是針對(duì)兩大重大策略做出調(diào)整，包括自主品牌納智捷朝“開放平臺(tái)”務(wù)實(shí)轉(zhuǎn)型，及新店裕隆城開發(fā)“先商業(yè)后住宅，有序推進(jìn)”，穩(wěn)住裕隆集團(tuán)后來的損益及現(xiàn)金流。

　　“這兩大策略調(diào)整說起來輕描淡寫，但在決策前的研究、決策時(shí)的決斷及決策后的執(zhí)行，充滿了沉重的壓力及復(fù)雜的細(xì)節(jié)，特別感謝我的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，陪我一路艱辛地走過來?！?/p>

　　二是組織的改造。針對(duì)龐大的集團(tuán)，嚴(yán)陳莉蓮?fù)苿?dòng)了“7+2”的管理架構(gòu)，對(duì)旗下各事業(yè)體授權(quán)賦予更多權(quán)力，讓接近市場(chǎng)的人說話，更能聆聽市場(chǎng)的聲音。

　　第三，針對(duì)重要策略議題，成立集團(tuán)(跨公司)策略項(xiàng)目小組對(duì)應(yīng)。過去集團(tuán)各事業(yè)較缺乏跨品牌、跨價(jià)值鏈的協(xié)調(diào)，現(xiàn)在面對(duì)產(chǎn)業(yè)環(huán)境的挑戰(zhàn)與課題，就會(huì)組成集團(tuán)(跨公司)策略項(xiàng)目小組，應(yīng)對(duì)數(shù)字轉(zhuǎn)型、新能源車布局等問題。

　　“透過管理架構(gòu)及組織文化的調(diào)整，可以讓裕隆集團(tuán)轉(zhuǎn)型成有效面對(duì)多元挑戰(zhàn)的有機(jī)體?！?/p>

　　經(jīng)過一連串的改革措施，裕隆集團(tuán)基本上穩(wěn)住了腳步，今年集團(tuán)五大上市公司都恢復(fù)盈利。嚴(yán)陳莉蓮表示，接下來“要帶領(lǐng)裕隆集團(tuán)邁向下一個(gè)十年轉(zhuǎn)型升級(jí)之路”。(完)