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一個岔路口的不同選擇:富士康向左,華為向右

華夏經(jīng)緯網(wǎng) > 兩岸 > 臺企風(fēng)采      2021-03-12 16:03:31

  2020年《財富》全球企業(yè)500強(qiáng),富士康位列第26位,華為第49位。華為在美國打壓下,實現(xiàn)全年營收1367億美元,逆勢增長11.2%,利潤99億美元,增長10.4%。富士康全年營收約1913億美元,增長0.3%,沒有找到利潤數(shù)據(jù)。富士康共120萬員工,華為19萬員工,人均產(chǎn)出懸殊。

  富士康這個名字誕生于1985年,是創(chuàng)業(yè)的第十年,郭臺銘決定用一個英文品牌把公司推向世界。FOX代表模具(Foxcavaty),CONN代表連接器(Connector),是創(chuàng)業(yè)起家的兩個核心產(chǎn)品。FOXCONN寓意像狐貍一樣聰明。

  


  華為這個名字是1987年創(chuàng)業(yè)初期起的,,據(jù)說是從街上“中華有為”的橫幅產(chǎn)生的靈感,英文就是拼音HUAWEI,拼音讓外國人很不好讀和記,業(yè)務(wù)出海很多年外國客戶都經(jīng)常誤讀成“HAWAII”(夏威夷)。

  任正非東挪西借以2.1萬元剛剛開張時,富士康的年營業(yè)額已突破新臺幣10億元。

  二位創(chuàng)始人也有不少共同點。

  郭臺銘和任正非都當(dāng)過兵,前者1971年入伍,抽到了“金馬獎”——駐扎在常被對岸炮轟的金門和媽祖。后者1974年入伍,是部隊的技術(shù)標(biāo)兵,還因電子天平的發(fā)明獲得過科技進(jìn)步獎。他們中一個被“血汗工廠”的污名纏身,又是蘋果手機(jī)的最大加工商;另一個以狼性管理文化走紅,用20年洪荒之力練就過硬的技術(shù),沖出“七國八制”的重圍,如今又面臨美國的強(qiáng)力打壓。

  1987-1988年,兩家公司幾乎同年開始在深圳龍崗,啟動創(chuàng)業(yè)神話。三十多年過去,它們都是中國改革開放的受益者,也都在信息產(chǎn)業(yè)中占有舉足輕重的地位,然后走的卻是截然不同的道路。

  向左和向右

  驅(qū)車從深圳梅林關(guān)到梅觀高速,遠(yuǎn)遠(yuǎn)就能看見這個指路牌:富士康向左,華為向右。

  富士康,要做“世界工廠”,通過嚴(yán)苛的成本控制,直接在全世界不斷獲取上游訂單;而華為,則在毫無技術(shù)基礎(chǔ)的情況下,不甘于做“倒買倒賣”的生意,不斷沖擊新技術(shù)、新前沿。

  由于中國的人口紅利,富士康在中國獲得了迅猛的發(fā)展,從沿海到內(nèi)地,不斷投資建廠,把資金投在土地、工廠、設(shè)備上,成為蘋果、三星等手機(jī)的最大供應(yīng)商。但隨著中國勞動力成本的提升,富士康在中國訂單慢慢縮減,業(yè)務(wù)逐漸開始向東南亞地區(qū)轉(zhuǎn)移,以尋求更低的人力成本,走的是一條勞動密集型的擴(kuò)張之路 。

  而只有一街之隔的華為,從一開始就清晰地認(rèn)識到知識和頭腦的價值,不斷以薪酬、發(fā)展機(jī)會、優(yōu)越舒適的辦公環(huán)境吸引和激勵有知識的大學(xué)生,走的是一條知識密集型的發(fā)展之路。

  創(chuàng)業(yè)初期華為開不起工資就“打白條”,后來改為股權(quán)、虛擬股權(quán)。高回報吸引和激發(fā)人才的創(chuàng)造力不斷迸發(fā),研發(fā)與科技的實力不斷提升,如今無論在大型通訊設(shè)備,還是手機(jī),都成為行業(yè)龍頭,華為也慢慢地走向世界舞臺。

  富士康也不乏人才,但高層多是臺灣人,大陸人有明顯的職業(yè)天花板。不少大陸人積累了經(jīng)驗,干到一定職位,要么轉(zhuǎn)去隔壁華為或其他公司,要么獨(dú)立創(chuàng)業(yè)。立訊精密的創(chuàng)始人王來春,曾經(jīng)是富士康生產(chǎn)線的女工,2021年已位列福布斯2021年度中國杰出商界女性榜第一位。

  而華為用人則五湖四海,不論出身,不立山頭,從賢不從眾。近日播出紀(jì)錄片《華為100人》中可以看出華為的用人理念和人才密度。而且任正非不拜偶像,也反對個人崇拜。作為創(chuàng)始人,在對內(nèi)對外很多公司文件中,都不把自己的名字排在第一,常常位列董事長、輪值董事長、輪值CEO之后。

  還流傳一個小故事。1994年,華為成立美國分公司,辦事人注冊公司名為RANBOSS(中文“任老板”),任正非勃然,怒改名字為“Futurewei”(中英夾雜,意思是“未來有為”)。

  


  狐貍和刺猬

  以賽亞·伯林在著名的小品文《刺猬與狐貍》中,把人分為刺猬和狐貍兩種類型。“狐貍多知,而刺猬有一大知”。 狐貍知道很多事情,但是刺猬知道一件大事。寓言大意如下:

  狐貍皮毛光滑,行動迅速,陰險狡猾,總是尋覓各種機(jī)會。刺猬則毫不起眼,也不靈活,整天只想著自己的事情,尋覓食物和照料它的家。狐貍暗喜,如閃電般向前撲去。小刺猬意識到了危險,立刻蜷縮成一個球,渾身的尖刺指向四面八方。

  狐貍同時追求很多目標(biāo),做事圓滑,左右逢源,思維是凌亂、擴(kuò)散的,不能整合為一個總體理論或觀點。

  刺猬很簡單,甚至有點“軸”,但并不愚蠢。它則把復(fù)雜的世界簡化成一條基本原則,或一個較系統(tǒng)的基本理念,發(fā)揮指導(dǎo)作用。刺猬擁有穿透性的洞察力,能看透復(fù)雜事物并識別隱藏的模式,它懂得深刻思想的本質(zhì)往往是極為簡單的,因此會把復(fù)雜的世界簡化成一條基本原則,或一個較系統(tǒng)的基本理念,發(fā)揮指導(dǎo)作用。

  刺猬注重本質(zhì),忽略其他。 大成者,常常更像刺猬。 他們努力建立“刺猬理念”,然后執(zhí)著的按此行事。而普通的領(lǐng)導(dǎo)更像狐貍,他們總是在尋找機(jī)會、隨機(jī)應(yīng)變的。

  當(dāng)然,我并不是說富士康是狐貍。富士康也執(zhí)著在制造業(yè)上不斷精進(jìn),不斷優(yōu)化工序,壓低成本。

  但相比之下,華為更像一只刺猬,用《華為基本法》將復(fù)雜的價值觀、發(fā)展戰(zhàn)略和路徑歸納簡化為一套原則,用來指導(dǎo)發(fā)展,抵制機(jī)會的誘惑。 比如:華為以“公司憲法”的方式規(guī)定必須每年將不少于10%的收入投入研發(fā),持續(xù)20多年,成就世界矚目。華為還規(guī)定“不得開展非相關(guān)多元化業(yè)務(wù)”。無論深圳過去30年房地產(chǎn)多么誘人,他們都拒絕進(jìn)入地產(chǎn)業(yè)。為此據(jù)說任正非還曾薄過王石的面子,拒絕投資入股萬科。結(jié)語

  我并不是指華為要人,富士康要地,華為是刺猬,富士康是狐貍,而是指華為對目標(biāo)(三分天下,華為得其一)更執(zhí)著,更重視人才的培養(yǎng),而富士康更重視訂單機(jī)會、更重視控制成本,沒有培養(yǎng)起一支知識型人才隊伍,沒能在中國低成本的勞動力紅利縮減之前,更早的從勞動密集型升級為知識密集型企業(yè)。

  寫到這里,我不禁驚嘆任正非對毛澤東戰(zhàn)略思想的深刻理解,也才更加明白當(dāng)年他為何請彭劍峰、黃衛(wèi)偉、田濤、吳春波等人力資源和戰(zhàn)略專家來起草《華為基本法》,后來又發(fā)展出《華為人力資源管理綱要2.0》。如今華為的干部人才選用育留理念和實踐,正在被越來越多的企業(yè)爭相學(xué)習(xí)。

  30年來我創(chuàng)辦華為也沒有做什么事情,就修了兩座大壩:

  一座是人力資源的大壩,一座是財經(jīng)的大壩。

  —— 任正非

  【參考】

  1、《決戰(zhàn)》,金沖及,生活.讀書.新知三聯(lián)書店,“得到”APP

  2、《深圳制造:歷史進(jìn)程中的華為和富士康》,公眾號“飯統(tǒng)戴老板”

  3、《刺猬和狐貍》,公眾號“管理進(jìn)化論”

  4、《為什么是華為?》,公眾號“管理進(jìn)化論”

  來源:管理進(jìn)化論 轉(zhuǎn)自環(huán)球網(wǎng)


文章來源:環(huán)球網(wǎng)
責(zé)任編輯:李欣
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